Universitat de Barcelona

Instituto de Formación Continua

Contagio e implicación, las claves de los cambios corporativos a gran escala.

06.10.2016

"Knowledge Meeting, modelos estratégicos de gestión del conocimiento corporativo", demostró que las organizaciones están poniendo en el centro el talento para construir de manera colaborativa ecosistemas de trabajo que les permitan avanzarse y responder con garantías a los retos que les plantean sus mercados.

La persona es el elemento imprescindible de los cambios culturales que la empresa impulse. Sin su implicación y sin el reconocimiento del papel que su talento juega en la organización es prácticamente imposible conseguir una evolución que permita responder a los retos que plantea el futuro. Esa fue la principal conclusión de “Knowledge Meeting: modelos estratégicos en gestión del conocimiento corporativo”, el encuentro organizado por el Instituto de Formación Continua de la Universidad de Barcelona, IL3-UB, para debatir sobre como innovar en gestión del talento corporativo para alcanzar los objetivos estratégicos de negocio.
 
La jornada reunió a más de 150 directivos, principalmente del ámbito de los recursos humanos, de empresas cuyo core business está en los servicios y, por tanto, en el conocimiento de sus profesionales (sector sanitario, TIC, consultoría, banca y aseguradoras, servicios turísticos...).
 
El evento arrancó con la bienvenida de Antonio Fornés, director comercial de IL3-UB. Fornés comentó que en su contacto a diario con empresas de múltiples sectores ha podido confirmar que las organizaciones se encuentran en medio de una profunda transformación que, más allá de ser tecnológica, tiene que ver con un nuevo paradigma sociológico. “En un mundo marcadamente digital, es imprescindible el talento de las personas que lo conforman. Por ello, hoy tiene más sentido que nunca que la gestión del conocimiento se realice como un proceso dialéctico continuo. Que se construya en comunidad, también en las organizaciones, para conseguir empresas mejores, más eficientes, pero también más humanas”, explicó.
 
La keynote session de la jornada estuvo a cargo de Leandro Herrero, doctor en psiquiatría y arquitecto organizacional. El experto acompañó a la audiencia en el descubrimiento de las claves para impulsar cambios culturales a gran escala en las organizaciones y su ‘viaje’ comenzó con una alerta: “Hay intenciones de cambio en prácticamente todas las empresas, sin embargo el 75 % de los programas impulsados para conseguir este objetivo fracasan. ¡El 75 %! ¿Se imaginan que pasaría si el departamento de informática nos dijera que el sistema estará inactivo el 75 % del tiempo? No podemos aceptar esto”, afirmó.
 
Su propuesta, denominada Cambio Viral, se basa en la propiedad que tienen algunas personas de las organizaciones para “contagiar” de ciertas actitudes a los otros, ya sean positivas o negativas. “La clave es la influencia”, explicó: “existe influencia jerárquica, influencia de expertos, influencia de aquellos identificados como ‘buena gente’, empatías por situaciones de vida... Las organizaciones son ricas en influencia. ¿Cuál es la influencia predominante en mi organización? ¿Quiénes son los más influyentes?, invitó a preguntarse a los asistentes.
 
Tal y como muestra el Barómetro de Confianza Edelmann, que desde hace 16 años entrevista a más de 1.300 personas en los cinco continentes para conocer el estado de la confianza en el mundo, al ser preguntados “¿En quién confía más?” el 60 % de los encuestados afirma que ‘en gente como yo’. Lo mismo ocurre en la empresa, explicó Herrero. El ‘peer-to-peer’ es la fuente más importante de confianza en la organización. “Redes informales, tribus, colegas... Ninguna campaña de comunicación interna, por buena que sea, provoca el cambio. Puede crear conciencia, sensibilizar, estimular, motivar...Tampoco sirve la nueva iniciativa proveniente de recursos humanos. El cambio verdadero sólo se consigue a través del contagio natural y sincero. Comunicar no impulsa un cambio comportamental”.
 
Para seguir esta propuesta, Herrero propuso superar los modelos de cambio tradicionales –el primero enfocado en el punto de destino, en el cual prevalece el método; y el segundo que se focaliza únicamente en el camino, donde se imponen los procesos– para comenzar a utilizar modelos que se centran en el cambio en sí. “Tener claro un fin y avanzar aprendiendo y evolucionando. Moldeando el camino y sin órdenes jerárquicas. Dejando fluir las redes informales, los modelos de ‘infección’ naturales de la organización”.
 
Y para comenzar, el experto invitó a los asistentes a descubrir aquellos elementos claves para impulsar cambio en sus organizaciones: “Hay que reconocer a las personas que tienen mayor conectividad e influencia en los otros y crear plataformas de movilización. No significa que el resto de profesionales de la organización no cuenten, sino que están llamados a tener otro papel”, detalló.
 
Osakidetza, el cambio en marcha gracias a las personas
 
Como ejemplo de un modelo innovador de gestión del conocimiento en la organización se presentó el proyecto que Osakidetza, el ente público responsable de entregar los servicios sanitarios en el País Vasco, realizó de manera colaborativa con IL3-UB. Esta organización cuenta con un equipo de más de 32.000 profesionales que desarrollan su labor en 18 hospitales, más de 350 centros de atención primaria y la totalidad de los servicios de urgencias, entre otras unidades.
 
Tal y como detallaron Francisco Serna, jefe del Servicio de Formación Corporativo de la institución sanitaria, y Mónica Otero, key account manager de IL3-UB, la institución debía comenzar a diseñar nuevos servicios y procesos sanitarios para dar respuesta a una mayor esperanza de vida de la población y el consecuente aumento de las enfermedades crónicas.
 
“Se debía conocer el punto de partida real del conocimiento en la organización: sacar a la luz el talento que aportaba cada profesional”, detalló Mónica Otero.“Sin embargo, la estructuración geográficamente dispersa de los servicios de salud, la infinidad de perfiles implicados en la operativa, la alta movilidad de los profesionales y la combinación de procesos de formación, formales e informales, en el equipo añadían complejidad al diagnóstico”.
 
En el proyecto, Osakidetza estructuró un nuevo entorno de gestión y desarrollo del talento partiendo de un modelo de itinerarios formativos, donde se identificaron las competencias que debían aportar cada uno de los perfiles que necesitaba la organización. De manera paralela, se realizó un inventario personalizado de los conocimientos formales e informales aportados por cada profesional, contando para la labor con el apoyo de Prestabide, herramienta informática especialmente diseñada para el proyecto. Una vez sistematizada esa información, se pudieron cruzar los datos del aprendizaje actual con el propuesto en el itinerario formativo. Se configuró así una ruta de formación totalmente personalizada para cada profesional, que respondía tanto a sus expectativas como a los objetivos de la institución.
 
Más allá de los aspectos técnicos de la iniciativa, Francisco Serna destacó lo crucial que fue la implicación de todo el equipo en la construcción del nuevo modelo de gestión del conocimiento: “Este es un proyecto que responde a un modelo de participación organizacional. Un proceso vivido desde la emocionalidad y desde el convencimiento que hay que evolucionar. Una oportunidad para generar confianza, acercarnos a las personas e impulsar una evolución conjunta”. Una ambiciosa iniciativa que, además de permitir a la organización prepararse con antelación para los retos futuros que tendrá, ha conseguido que los profesionales de la organización “se vean como agentes de facilitación y de cambio”.
 
Experiencias inspiradoras
 
El bloque final del evento estuvo reservado para que los asistentes pudieran conocer y debatir sobre experiencias de gestión del conocimiento inspiradoras de la mano de Osakidetza, Banco Sabadell, Suez Water Europe y Deloitte. De hecho, las preguntas finales dirigidas a la mesa redonda, que estuvo moderada por Mónica Gálvez, directora editorial de Custom Media, fueron lanzadas por los mismos participantes al evento, quienes durante el coffee break tuvieron la oportunidad de identificar en grupo los asuntos sobre los cuales querían ahondar.
 
Además del proyecto de Osakidetza, del que entregó detalles su director de RRHH, José María Armentia, Banc Sabadell presentó su Programa Corporativo de Management, diseñado “para impulsar la adquisición de conocimientos y experiencias de liderazgo en los profesionales y así apoyar el Plan Trienal estratégico del banco”,tal y como detalló Margarita Pérez Baño, directora de políticas y modelos de recursos humanos de la institución.
 
También compartió espacio de debate Mª Isabel Escaler, chief Knowledge Officer at SUEZ Water Europe (Agbar), quien proporcionó detalles en relación a la construcción de mapas de conocimiento y de personas, y la habilitación de plataformas digitales y reales para poner en común estos activos de alto valor técnico y estratégico en un sector crítico como el del agua. Escaler confirmó que el modelo “les está permitiendo organizar y sacar a la luz el talento de una empresa nacida a partir de múltiples fusiones y adquisiciones en diversos puntos del planeta”.
 
La cuarta iniciativa presentada en la mesa fue #Talent de Deloitte, proyecto explicado por su directora de recursos humanos, Mayte Poyos, que fue creado para ofrecer a cada profesional de la compañía un referente que impacte positivamente en los momentos clave de su carrera, “favoreciendo su experiencia y viviendo el propósito de la firma como propio”.
 
Entre las cuestiones planteadas por los asistentes estuvo el cómo medir el impacto de iniciativas de este tipo, a lo que Margarita Pérez Baño respondió que “no se trata de medición de acción-resultado, sino que se trabaja como un entorno de feedback entre la persona participante en el programa, su equipo y sus mandos”. Asimismo, captó el interés de la audiencia las vías para garantizar la implicación de los profesionales. En el caso de Osakidetza la respuesta fue inmediata: “Construyendo el modelo de manera conjunta, contando con la opinión de todos, presentando el modelo en reuniones presenciales, atendiendo inquietudes e incluyendo aportaciones”, entre otras dinámicas explicadas por José María Armentia.
 
La efectividad de las comunidades de aprendizaje fue otro de los temas planteados. Isabel Escaler de Suezse refirió a la importancia de impulsar “acciones push” –lanzadas desde la dirección de recursos humanos– con “acciones pull” –provenientes de los mismos profesionales– para arraigar en la organización que el conocimiento compartido beneficia a la comunidad y que sus inquietudes pueden no ser las únicas. “Hemos detectado que en este tipo de comunidades los más activos son apenas un 10 %, pero es con ellos que estamos trabajando para que el resto de la organización se vaya contagiando.”
 
Para finalizar, los asistentes plantearon una cuestión no menor: ante proyectos disruptivos y de gran envergadura, ¿Cómo controlar los resultados? Alineado con las reflexiones de Leandro Herrero, José Maria Armentia comentó que, en primer lugar, es imprescindible tener claro el objetivo estratégico. A partir de ahí se va construyendo de manera colaborativa. “En la medida que movilizamos a las personas esto comienza a moverse”, afirmó. Bajo esta visión, también recalcó lo importante que es ser conscientes de que siempre habrá un margen de situaciones que no podrán ser controladas: “Lo importante es ser ágiles y flexibles para proponer nuevos planteamientos sobre la marcha”. En definitiva, tal y como confesó, la clave está en ir convirtiéndose, por el camino, en la nueva organización que se persigue ser algún día.
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