Institut de Formació Contínua

Contagi i implicació, les claus dels canvis corporatius a gran escala.

06.10.2016

"Knowledge Meeting, models estratègics de gestió del coneixement corporatiu", va demostrar que les organitzacions estan posant al centre el talent per construir de manera col·laborativa ecosistemes de treball que els permetin avançar-se i respondre amb garanties als reptes que els plantegen els seus mercats.

La persona és l’element imprescindible dels canvis culturals que impulsi l’empresa. Sense la seva implicació i sense el reconeixement del paper que juga el seu talent a l’organització és pràcticament impossible aconseguir una evolució que permeti respondre als reptes que planteja el futur. Aquesta va ser la conclusió principal de “Knowledge Meeting, models estratègics de gestió del coneixement corporatiu”, la trobada organitzada per l’Institut de Formació Contínua de la Universitat de Barcelona, IL3-UB, per debatre sobre com innovar en gestió del talent corporatiu per arribar als objectius estratègics de negoci.

La jornada va reunir a més de 150 directius, principalment de l’àmbit dels recursos humans, d’empreses que tenen el core business en els serveis i, per tant, en el coneixement dels seus professionals (sector sanitari, TIC, consultoria, banca i asseguradores, serveis turístics...).
 
L’esdeveniment va començar amb la benvinguda d’Antonio Forés, director comercial de l’IL3-UB. Fornés va comentar que en el seu contacte diari amb empreses de múltiples sectors ha pogut confirmar que les organitzacions es trobaran enmig d’una profunda transformació que, més enllà de ser tecnològica, té a veure amb un nou paradigma sociològic. “En un món marcadament digital, és imprescindible el talent de les persones que el conformen. Per això, avui té més sentit que mai que la gestió del coneixement es realitzi com un procés dialèctic continu, Que es construeixi en comunitat, també a les organitzacions, per aconseguir empreses millors, més eficients, però també més humanes”, va explicar.
 
La keynote session de la jornada va ser a càrrec de Leandro Herrero, doctor en psiquiatria i arquitecte organitzacional. L’expert va acompanyar l’audiència en el descobriment de les claus per impulsar canvis culturals a gran escala a les organitzacions i el seu “viatge” va començar amb una alerta: “Hi ha intencions de canvi a pràcticament totes les empreses, de totes maneres, el 75 % dels programes impulsats per aconseguir aquest objectiu fracassen. El 75 %! S’imaginen què passaria si el departament d’informàtica ens digués que el sistema estarà inactiu el 75 % del temps? No podem acceptar-ho”, va afirmar.
 
La seva proposta, denominada Canvi Viral, es basa en la propietat que tenen algunes persones de les organitzacions per “contagiar” certes actituds als altres, ja siguin positives o negatives. “La clau és la influència”, va explicar: “existeix influència jeràrquica, influència d’experts, influència d’aquells identificats com a “bona gent”, empaties per situacions de la vida.. Les organitzacions són riques en influència. Quina és la influència predominant a la meva organització? Qui són els més influents?”, va proposar que es preguntessin els assistents.
 
Tal com mostra el Baròmetre de Confiança Edelmann, que des de fa 16 anys entrevista a més de 1.300 persones als cinc continents per conèixer l’estat de la confiança al món, al preguntar-los “En qui confia més?” el 60 % dels enquestats afirma que “en gent com jo”. Passa el mateix a l’empresa, va explicar Herrero. El “peer-to-peer” és la font més important de confiança a l’organització. “Xarxes informals, tribus, companys... Cap campanya de comunicació interna, per bona que sigui, provoca el canvi. Pot crear consciència, sensibilitzar, estimular, motivar... Tampoc serveix la nova iniciativa provinent de recursos humans. El canvi real només s’aconsegueix a través del contagi natural i sincer. Comunicar no impulsa un canvi comportamental”.
 
Per seguir aquesta proposta, Herrero va proposar superar els models de canvi tradicionals -el primer enfocat al punt de destinació, en el qual preval el mètode; i el segon que es basa exclusivament en el camí, on s'imposen els processos- per començar a utilitzar models que se centren en el canvi en si. "Tenir clara una finalitat i avançar aprenent i evolucionant. Modelant el camí i sense ordres jeràrquiques. Deixant fluir les xarxes informals, els models d’“infecció” naturals de l'organització. "
 
I per començar, l'expert va convidar els assistents a descobrir aquells elements clau per impulsar el canvi a les seves organitzacions: "Cal reconèixer les persones que tenen major connectivitat i influència en els altres i crear plataformes de mobilització. No vol dir que la resta de professionals de l'organització no comptin, sinó que es necessiten per fer un altre paper", ha detallat.
 
Osakidetza, el canvi en marxa gràcies a les persones

Com a exemple d’un model innovador de gestió del coneixement en l’organització es va presentar el projecte que Osakidetza, l’ens públic responsable d’entregar els serveis sanitaris al País Basc, va realitzar de manera col·laborativa amb l’IL3-UB. Aquesta organització compta amb un equip de més de 32.000 professionals que desenvolupen la seva tasca en 18 hospitals, més de 350 centres d’atenció primària i la totalitat dels serveis d’urgències, entre altres unitats.
 
Tal com van detallar Francisco Serna, cap del Servei de Formació Corporatiu de la institució sanitària, i Mónica Otero, key account manager de l’IL3-UB, la institució havia de començar a dissenyar nous serveis i processos sanitaris per donar resposta a una major esperança de vida de la població i l’augment conseqüent de les malalties cròniques.
 
"S'havia de conèixer el punt de partida real del coneixement en l'organització: treure a la llum el talent que aportava cada professional", va detallar Mónica Otero. "Tot i això, l'estructuració geogràficament dispersa dels serveis de salut, la infinitat de perfils implicats en l'operativa, l'alta mobilitat dels professionals i la combinació de processos de formació, formals i informals, en l'equip afegien complexitat al diagnòstic".
 
En el projecte, Osakidetza va estructurar un nou entorn de gestió i desenvolupament del talent partint d'un model d'itineraris formatius, on es van identificar les competències que havien d'aportar cada un dels perfils que necessitava l'organització. De manera paral·lela, es va realitzar un inventari personalitzat dels coneixements formals i informals aportats per cada professional, comptant per a la tasca amb el suport Prestabide, eina informàtica especialment dissenyada per al projecte. Un cop sistematitzada aquesta informació, es van poder creuar les dades de l'aprenentatge actual amb el proposat en l'itinerari formatiu. Es va configurar així una ruta de formació totalment personalitzada per a cada professional, que responia tant a les seves expectatives com als objectius de la institució.
 
Més enllà dels aspectes tècnics de la iniciativa, Francisco Serna va destacar com de crucial va ser la implicació de tot l'equip en la construcció del nou model de gestió del coneixement: "Aquest és un projecte que respon a un model de participació organitzacional. Un procés viscut des de l'emocionalitat i des del convenciment que cal evolucionar. Una oportunitat per generar confiança, apropar-nos a les persones i impulsar una evolució conjunta ". Una ambiciosa iniciativa que, a més de permetre a l'organització preparar-se amb antelació per als reptes futurs que tindrà, ha aconseguit que els professionals de l'organització "es vegin com a agents de facilitació i de canvi".
 
Experiències inspiradores
 
El bloc final de l’esdeveniment es va reservar per tal que els assistents poguessin conèixer i debatre sobre experiències de gestió del coneixement inspiradores a càrrec d’Osakidetza, Banc Sabadell, Suez Water Europe i Deloitte. De fet, les preguntes finals dirigides a la taula rodona, que va estar moderada per Mónica Gálvez, directora editorial de Custom Media, les van fer els mateixos participants a l'esdeveniment, els quals, durant el coffee break, van tenir l'oportunitat d'identificar en grup els assumptes sobre els quals volien aprofundir.
 
A més del projecte d'Osakidetza, del qual en va donar detalls el seu director de RRHH, José María Armentia, Banc Sabadell va presentar el seu Programa Corporatiu de Management, dissenyat "per impulsar l'adquisició de coneixements i experiències de lideratge en els professionals i així donar suport al Pla Triennal estratègic del banc", tal com va detallar Margarita Pérez Baño, directora de polítiques i models de recursos humans de la institució.
 
També va compartir espai de debat Mª Isabel Escaler, chief Knowledge Officer at SUEZ Water Europe (Agbar), la qual va proporcionar detalls en relació a la construcció de mapes de coneixement i de persones, i l'habilitació de plataformes digitals i reals per posar en comú aquests actius d'alt valor tècnic i estratègic en un sector crític com el de l'aigua. Escaler va confirmar que el model "els està permetent organitzar i treure a la llum el talent d'una empresa nascuda a partir de múltiples fusions i adquisicions en diversos punts del planeta".
 
La quarta iniciativa presentada a la taula va ser #Talent de Deloitte, projecte explicat per la seva directora de recursos humans, Mayte Poyos, que va ser creat per oferir a cada professional de la companyia un referent que impacti positivament en els moments clau de la seva carrera, "afavorint la seva experiència i vivint el propòsit de l’empresa com a propi ".
 
Entre les qüestions els assistents van plantejar com mesurar l'impacte d'iniciatives d'aquest tipus, a la qual cosa Margarita Pérez Baño respondre que "no es tracta d’una mesurat d'acció-resultat, sinó que es treballa com un entorn de feedback entre la persona participant en el programa, el seu equip i els seus caps. Així mateix, va captar l'interès de l'audiència les vies per garantir la implicació dels professionals. En el cas d'Osakidetza la resposta va ser immediata: "Construint el model de manera conjunta, comptant amb l'opinió de tots, presentant el model en reunions presencials, atenent inquietuds i incloent aportacions", entre d'altres dinàmiques explicades per José Maria Armentia.
 
L'efectivitat de les comunitats d'aprenentatge va ser un altre dels temes plantejats. Isabel Escaler de Suez es va referir a la importància d'impulsar “accions push” –llançades des de la direcció de recursos humans- amb “accions pull” -provinents dels mateixos professionals- per arrelar en l'organització que el coneixement compartit beneficia la comunitat i que les seves inquietuds poden no ser les úniques. "Hem detectat que en aquest tipus de comunitats els més actius amb prou feines són un 10 %, però estem treballant amb ells perquè la resta de l'organització es vagi contagiant."
 
Per finalitzar, els assistents van plantejar una qüestió no menor: davant projectes disruptius i de gran envergadura, com podem controlar els resultats? En línia amb les reflexions de Leandro Herrero, José Maria Armentia va comentar que, en primer lloc, és imprescindible tenir clar l'objectiu estratègic. A partir d'aquí es va construint de manera col·laborativa. "En la mesura que mobilitzem a les persones això comença a moure", va afirmar. Sota aquesta visió, també va recalcar com d’important és ser conscients que sempre hi haurà un marge de situacions que no poden ser controlades: “L'important és ser àgils i flexibles per proposar nous plantejaments sobre la marxa”. En definitiva, tal com va confessar, la clau es troba en anar convertint-se, mentre es va avançant, en la nova organització que es persegueix ser algun dia.
Universitat de Barcelona
© Institut de Formació Contínua - Universitat de Barcelona C/ Ciutat de Granada, 131 - 08018 Barcelona - Espanya Tel. +34 93 403 96 96 - Telèfon d'Informació: +34 93 309 36 54

Dos campus d'Excel·lència Internacional:

  • BKC - Barcelona Knowledge Campus
  • Health Universitat de Barcelona Campus

Amb la col·laboració de:

  • Banco Santander
  • Catalunya Caixa