Customer Journey: suena tan bien que hasta la terminología acuñada no consiente traducción. Todos hablamos de él ¡Descúbrelo en este post!
Aunque existen múltiples definiciones, vamos a quedarnos con una muy simple y directa: por Customer Journey entendemos la serie de interacciones que una persona tiene con una marca a través de todos sus canales de contacto disponibles. Lo que convierte en significativo este enfoque es que el análisis de todo el proceso se realiza a partir de las percepciones y sentimientos de dicha persona.
Sin ánimo de ser exhaustivo y aceptando que existe ya mucha –y muy buena- literatura, vamos a presentar aquí 10 claves para ayudar a contextualizar y maximizar los beneficios de dicho Customer Journey Map.
Abróchense cinturones -y arnés de seguridad, si fuera necesario.
Origen
Hasta hace no muchos años, el éxito de las empresas se asentó en la captura de beneficios a partir de economías de escala. Del “en cualquier color que desee, siempre y cuando sea en negro” a la über-protocustomización en menos de 100 años. Quizás a próximas generaciones para determinados productos habrá que explicarles lo que era “producir en masa”.
Frente a esto, el cliente siempre ha “viajado”. Lo que sucede es que en un modelo “product oriented” y en un entorno competitivo de menor complejidad que el actual, su trayectoria nos podía parecer irrelevante de analizar ya que las potenciales ventajas diferenciales no eran percibidas. Los entornos Customer Centric han dinamitado este enfoque, y lo que antes era un viaje de reducidos pasos (o directamente elíptico) ahora es un proceso metódico a partir de subdivisiones (touchpoints) y su análisis individualizado y concatenado.
Acceso al conocimiento
Lo hemos escuchado numerosas veces: el conocimiento es el principal activo de una organización. El conocimiento se erige en el recurso estratégico más importante, y la habilidad para generarlo/adquirirlo y-sobretodo- la capacidad para aplicarlo bajo enfoque de negocio permite obtener ventajas competitivas versus la competencia. Y hablando de conocimiento: cuando queramos saber algo… ¿por qué no preguntar a nuestro cliente actual? Es una fuente fundamental de conocimiento interno de la organización y base sobre la cual poder modelizar el Customer Journey Map no solo en clave de Fidelización/Retención, sino también a nivel de captación de nuevos clientes.
El conocimiento muchas veces ya existe: está ahí, pero hay que hacerlo aflorar y explotarlo.
Productos y Servicios vs. Valor entregado
El mundo dividido en “Productos” y “Servicios” pronto será una visión ya solo disponible en manuales de Marketing de los ‘90. Estamos ante un mix de Productos y Servicios cuyo valor reside en la combinación del propio tangible entregado y/o servicio prestado MÁS una experiencia entregada. Dicha experiencia puede actuar como trigger para la compra (más allá del tangible adquirido) o ser puramente un commodity. Este hecho toma todavía más valor por ejemplo en organizaciones cuyo activo no es (por ahora) la fabricación del propio producto sino la distribución del mismo. ¿Dónde reside el valor entregado por Amazon y su excelencia en servicio, la cual además ya damos por descontada?
Percepción
Si hablábamos anteriormente de “valor” y “experiencia entregada”, no podemos olvidar lo siguiente: la valoración de la experiencia entregada solo puede ser realizada por su receptor. Una obviedad, pero a veces lo podemos perder de vista.
La decodificación es personal e intransferible. Es clave conocer como el cliente ha percibido cada interacción con nuestra marca. ¿Valora ese beneficio que estoy dando en alguno de mis canales? ¿Puedo eliminarlo sin que sea vea afectado el nivel de servicio percibido?
Empatía
Y si hablamos de percepciones “personales e intransferibles”, desarrollar un valor como la empatía es altamente recomendable (sin caer en síndromes de Estocolmo innecesarios).
Por ejemplo: ante un retraso o cancelación de un vuelo, la reacción del cliente puede contemplar diferentes estados, desde el simple enfado hasta directamente el churn o pérdida de ese cliente… o también lo que podríamos calificar como el no beyond: la suma de “pérdida del cliente + conversión en apóstol negativo de la marca” (lo que hoy la jerga le llamaría un hater). Una aritmética perversa.
Para el caso de esa cancelación de un vuelo, es evidente que estamos ante un touchpoint con alto valor negativo. Si ese vuelo cancelado era el último del día e implica costes de alojamiento, dicho valor negativo hay multiplicarlo, pero la percepción y reacción siempre será personal e intransferible.
Deconstruir
Tomando el funnel marketiniano por excelencia, sabemos que el paso por las diferentes etapas (necesidad-> consideración-> etc) es ineludible. Lo que varía esencialmente es la duración e intensidad de cada una cada de ellas.
Desde el punto de vista de la captación de un nuevo cliente, nos habremos encontrado con marcas cuya estrategia se asienta en procesos lineales y con steps mínimos. Captar un lead y transformarlo en 2 pasos: ya se sabe, lo queremos todo, y a poder ser, barato (y rapidito, que tengo el coche en doble fila).
Pretender una transición fulgurante a venta debería quedar restringido a industrias monopolísticas, ya que ni tan siquiera las marcas top of mind han llegado a sus cuotas de penetración de mercado con estrategias tan expeditivas.
Es necesario por tanto deconstruir con detalle e identificar:
- Qué interacciones son intrascendentes en cuanto a generación de valor, pero son imprescindibles
- Qué interacciones son susceptibles de generar valor para el cliente
- En cuales de ellas somos capaces de capturar valor, entendido como obtener una percepción/feedback positivo de la persona hacia nuestra marca.
Modelización
Aceptando que debemos deconstruir nuestro Customer Journey, seguramente vamos a tener que definir diferentes recorridos. Es esencial desarrollar la capacidad para modelizar el Customer Journey en tantos recorridos como consideremos necesario, adaptándolo así a diferentes tipologías de usuario, desde la más simple (¿es ya un cliente o un lead?) hasta más complejas.
Customer Journey como proceso circular
Una empresa puede tener la tentación de acabar representando el Customer Journey como una sucesión de etapas correlativas dentro de un proceso lineal, asumiendo que cada etapa representa la entrega de una cantidad X de valor aparentemente incremental. Por tanto, a cada etapa generamos un mayor valor entregado, el cual asumimos que es acumulativo, ya que la empresa entiende (con mayor o menor razón) que:
- El potencial cliente ha pasado por todas y cada una de ellas en el orden preestablecido.
- Las ha ido decodificando correctamente tal y como la empresa quería y por tanto ese “viaje” solo puede llevar al éxito.
Ante ello, debemos afrontar el Customer Journey como un proceso circular. Sabemos cómo empieza: el comportamiento de consumo, ya sea existente o en una fase previa aspiracional, pero la fidelización del cliente y retroalimentación de todo el proceso la convierte en un proceso “no finito”.
Control y flexibilidad
El usuario toma sus decisiones en tiempo y forma. Aunque intentemos determinar patrones y asignar recorridos preestablecidos, la combinación de los mismos puede quedar a su libre albedrío. Cada cliente/potencial cliente podrá tomar diferentes decisiones, y aunque como hemos dicho anteriormente, es necesario modelizar, debemos mantener un equilibrio entre control y flexibilidad ya que:
- Un mayor control puede generar la sensación de inflexibilidad por parte de la Marca (por ejemplo, obligar al cliente a usar un determinado canal para realizar una acción): ya sabemos que cada ineficiencia nuestra es una oportunidad para los competidores.
- Es primordial escuchar al cliente pero sobretodo, aprender de él, ya que nos puede presentar patrones que no habíamos contemplado.
Sentido común
Tan simple y, aun así, a veces tan escaso. Vivimos en un entorno donde la analítica y la explotación intensiva y extensiva de los datos nos ha llevado a un punto donde parece que lo que no puede ser demostrado empíricamente, simplemente no existe. Cuando deconstruimos el Customer Journey y analizamos la performance en cada touchpoint, en muchos casos las decisiones a tomar pueden ser evidentes. No tengamos miedo a tomarlas ni esperemos siempre la demostración numérica.
